世界三大水务集团币安——比特币、以太币以及竞争币等加密货币的交易平台

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　　精品文档 在《财富》杂志评出的世界五百强的名单中，有三大集团的主业在水务领域，这 就是引领世界水务发展的标志性企业： Suez （中文名苏伊士）、Veolia （中文名 威立雅，原威望迪）和 RWE（控股泰晤士水务）。 早在 20 世纪 80 年代初，威立雅通过其工程分公司 OTV-KRUGER进入中国。 目前， 威立雅通过收购等方式已在中国建造了 20 多家污水处理厂和饮用水处理厂 , 并 凭借这一优势 , 与首创股份一起 , 收购了深圳水务集团股权 , 成为在中国水务领域 最活跃的外资公司之一； 苏伊士是全球最大的水务公司之一， 业务遍及 130 多个 国家。自 1975 年开始进入中国市场，成立中法水务合资公司，业务主要集中在 欧洲和美洲， 中国只占 2%左右；英国泰晤士水务公司是德国 RWE集团 （世界500 强之一）的控股公司，是世界第三大水务公司， 1989 年进入中国；柏林水务拥 有 120 多年运营管理城市给排水系统的历史， 1998 年进入中国， 并于 2003 年 8 月成功收购了安徽王小郢污水处理厂。 苏伊士里昂水务集团 苏伊士里昂水务集团简介 苏伊士是全球最大的水务公司之一， 拥有 150 年历史，业务遍及 130 多个国 家。2000 年苏伊士 - 里昂水务集团更名为苏伊士集团。 2004 年全球 500 强企业排 名 80，营业收入 448.425 亿美元。 苏伊士是一个国际化的工业和服务集团， 致力于可持续发展， 在能源和环境 领域为企业、政府和个人提供崭新的解决方案。 一、 能源领域 苏伊士集团在能源领域的专业技能已扩展到行业的整条价值链 （不仅局限于 天然气的勘探和生产） 。这种多元化的经营方式使得其下属公司象 Electrabei, Elyo, Distrigaz, Fluxys, Tractebel Egl 或者 Fabricom 等可以为任何商业企 业或市政公用事业的迫切需要提供适合的解决方案。主要的服务项目有： 电力和天然气销售和贸易 电力生产和热力供应 电力和天然气输送和分配网络的建设、管理和维护 液化天然气的液化、输送和再气化 能源和液体的本土化管理 成套设备的设计、施工和维护 能源、工业和信息技术的系统工程 二、 环境领域 主要包括水务和垃圾处理。 该集团为全世界工业和个人用户提供必需的环境 服务 （水务、环卫和垃圾处理） 及持久的解决方案。 昂帝欧 （Ondeo）、升达 （SITA） 。 1 欢迎下载 精品文档 和得利满（ Degrément）是其下属的几个主要的子公司。他们采用必需的环境标 准来完成持续发展的策略。主要的服务领域有： 饮用水管理和环卫服务 设计、建设并运行水处理厂 完整的工业循环水管理 垃圾收集、分类和再生 生物转换和废物到能源的 ( 混合、焚烧、制肥、再利用 ) 生活和工业垃圾的填埋处理 城市和工业废物管理 苏伊士的拥有 262 个 iso14001 认证证书。2 亿个人用户，46500 个工业用户。 每天为 3000 个城市提供服务。在水务和环卫服务的客户人数上为世界第一，在 垃圾处理上为欧洲第一，在水处理上为世界第一，共向 1.25 亿人口提供水务和 环卫服务，向 7500 万人口提供废物处理服务。 苏伊士发展战略： 苏伊士里昂水务集团在能源、 水和废物处理方面的国际性 业务已成为集团发展的 新增长点 。我们要努力在世界范围内成为这三个领域的 佼佼者。我们力争在 21 世纪初 , 以我们的客户、股东和雇员的利益为出发点 , 把 集团建设成一个集经济利益和工业系统性于一身的企业 , 为实现集团的社会及全 球战略不断努力。 苏伊士企业文化： 苏伊士里昂水务集团 , 作为一个工业集团 , 其核心业务紧紧 围绕着与人类基本需求息息相关的领域 , 包括能源、水、废物处理和通讯等等 , 并且致力于成为世界领先的基础设施私营企业 ; 为达到这个目标 , 我们将依靠自 身的强大优势 , 包括 : 集团内 22 万名员工的专业知识 , 实干精神和共同信念 , 集团 在各个业务领域所拥有的丰富知识 , 集团所掌握的先进技术 , 在欧洲的坚实基础 与在国际竞争中所取得的成功经验 , 同时集团拥有雄厚的资金来把握由城市的发 展、市场开发及企业私有化进程带来的无限商机 ; 苏伊士环境集团率旗下四家子公司参展， 包括法国得利满水处理集团、 中法 水务投资有限公司、东莞新纪元微滤设备有限公司和纳尔科化学公司。 苏伊士环境集团两地成功 IPO 欧洲第二大环境业务公司苏伊士环境集团 22 日在巴黎和布鲁塞尔证券交易 所同时上市，正式从苏伊士集团旗下的全资子公司 “变身 ”为公众公司。 苏伊士环境集团中国区首席执行官高德辉表示， 公司主要管理层仍保留， 业 务范围仍继续集中于水务、废料处理和工程服务，公司的中国战略不会改变。 一、成功 IPO 苏伊士环境集团董事长梅斯特雷在上市首日庆典上赞誉此次 IPO 为 “一次 成功 ”。截至巴黎时间 22 日9 点 45 分，苏伊士环境集团每股成交价格达到 17.94 欧元，而先前给出的参考价格为 14 欧元。 目前苏伊士环境集团在全球拥有 6.2 万名员工，2007 年全年营业额达到 120 亿欧元。 。 2 欢迎下载 精品文档 此次苏伊士环境集团上市为其此前母公司苏伊士集团和法国煤气公司合并 协议的一部分。 2007 年 9 月 2 日，有关合并条款通过两家公司董事会批准，将 组成法国燃气苏伊士集团（ GDF SUEZ）。为确保这次合并是在平等基础上进行， 苏伊士环境将上市，其 65％的股份将分配给苏伊士集团股东，以此平衡苏伊士 集团和法国燃气公司的价值。 合并后新集团股票也于 22 日上市，总股数约为 21.9 亿股，并自动入选巴黎 CAC40股指，法国燃气公司和苏伊士公司股票随即在巴黎股市摘牌。 二、中国战略不会改变 高德辉表示， 尽管苏伊士环境集团从全资子公司变为上市公司， 但战略不会 改变，中国仍将是苏伊士环境集团最重要的市场之一。 “公司主要管理层没有变， 唯一变化的是股东结构。 董事会会相应调整， 这将有利于改善公司治理。 ”高德 辉说。 前苏伊士集团董事长热拉尔 ·梅斯特雷将担任法国燃气苏伊士集团首席执 行官和苏伊士环境集团董事长， 集团首席执行官舒赛德继续留任苏伊士环境集团 CEO。 高德辉介绍， 苏伊士环境集团为整体上市， 其在中国投资也在上市公司资产 中。他表示， 苏伊士环境在中国发展的四个驱动力主要为中国经济快速增长； 城 市化进程加快；中国政府对环境更为关注；中国环境法规进程加快。 “我们的工作计划与中国政府 ‘十一五 ’规划节能减排战略基本吻合。 ”高 德辉说。 舒赛德此前表示，相信苏伊士在中国业务增长会比中国本身市场增长还快， 希望每年都增加 2— 3 个合资项目。 三、秉承 “本地结合 ”战略 高德辉表示， 苏伊士环境集团将继续秉承 “本地结合 ”的战略，加强与当地 政府和企业的合作， 通过设立合资公司来进行。 “我们将一直坚持这样合作的方 式，这符合苏伊士的文化。 ” 在水务领域，自上个世纪 70 年代，苏伊士环境就通过其子公司得利满打入 中国市场。1985 年，苏伊士环境与香港新世界 (10.85,-0.18,-1.63%) 集团于 1985 年签署亚洲第一个水务特许经营合同， 又通过合资企业中法控股建立了澳门自来 水公司。目前，苏伊士环境已在中国 16 个城市经营着 21 家合资企业，为 1400 万人提供自来水以及污水处理服务。 这些合资企业业务主要为饮用水处理、 全方 位供水服务和特许经营、工业水处理、污水处理和投资公司。 “目前这五类合资公司都已盈利， 并且获利合理， 这表明我们是着眼于长期 发展的企业。 ”高德辉表示。 今年 4 月，苏伊士环境、香港新创建集团与重庆水务集团签署战略投资协议。 根据协议，两家公司共同出资 16 亿元人民币，收购重庆水务集团 15%股份，分 别占 7.5%股份。 “苏伊士环境上市后， 不准备减持其在中国合资公司的股份， 至于会否增持 股份，还要看合作伙伴的意向。 ”高德辉说。 在废料处理方面， 太古升达废料处理公司为苏伊士环境和香港太古集团组建 的合资企业，在香港和澳门地区提供废料处理业务；此外，苏伊士环境设计、建 造、管理上海化学工业区内的危险废料焚烧装置，其处理能力为 60000 吨/ 年， 规模和技术均处于中国领先地位。 。 3 欢迎下载 精品文档 威立雅 威立雅这个名字来源于希腊神话中的风神 Aeolus ，该公司成立于 1853 年， 当时奉拿破仑三世御旨成立，业务主要是为农田灌溉和法国城镇供水。而现在， 威立雅已经成为了全球首屈一指的水务公司。 威立雅有 150 多年水务经营管理经 验。 威立雅前身是 1853 年 12 月 14 日成立的法国通用水务公司， 1998 年公司更 名为威望迪集团， 2003 年又改为威立雅环境集团。 法国威立雅环境集团是当今全世界唯一一家以环境服务为主业大型集团。 从 水处理服务（ Veolia Water ）到公共运输业 (Connex) ，从清洁业 (Onyx) 到能源 服务 (Dalkia) ，威力雅环境集团为各国政府机构、 地方机关集体、 工业企业和城 市提供了全面高效的解决方案和服务。 威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一， 据集团提供的数据， 其在 全球拥有 11 个研发中心，拥有 8 万名雇员，为世界 100 多个国家提供服务， 2003 年该集团的营业收入为 113 亿欧元。 2002 年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚 洲的中国更是其发展的重中之重。 威立雅目前是在中国最为活跃的， 最有影响的 国际水务集团， 2004 年被中国水网等国内水业相关媒体评为 2004 年度十大影响 力企业，且名列前茅。目前在中国总共签署了投资及运营 13 个项目，直接投资 总额超 10 亿美元，员工达 3500 多人。 威立雅环境集团统一全球新标识 自去年 11 月 3 日起，威立雅环境集团的四大业务分支 —— 威立雅水务、奥 绿思废弃物、达尔凯能源和康尼克思交通 —— 统一使用威立雅这个共同的名称， 即威立雅水务、威立雅环境服务、威立雅能源和威立雅交通。 与公司新名称同时公布的是新标识的使用。 新标识象征着持续、 联合和保护。 圆形是持续的环境事业， 指环形状象征着两个人， 或某一个人与群体之间的一种 自愿结合。如果进一步延伸， 我们可以看到两只有力的臂膀合拢， 拥抱和保护我 们最珍视的东西。 新品牌的意义不仅仅是颜色和标识的变更， 而是威立雅环境向 全世界明确地传达集团的长期战略。 威立雅环境集团主营 4 项业务 : 水务、废弃物、能源和交通。这 4 项业务互 为补充，为全球各地的客户提供全方位和个性化的解决方案， 满足市政和工业客 户的各种需求。 新的标识旨在加强威立雅环境集团作为一个可信赖的、 致力于保 证未来环境质量的公司的整体形象， 同时还将有助于整合四大业务领域所共同认 可的价值观和企业文化，实现共同的目标，满足可持续发展的需求。此外，名称 的统一还反映了公司将在资源和服务管理方面确保技术专长以及诀窍的重要性。 从此刻起， 一个简约的标识向世人展示着威立雅环境集团的实力和技术专长。 在 任何地方， 对任何人来说， 威立雅环境集团都代表着致力于环境解决方案的世界 领先品牌。 威立雅环境集团的废弃物部门奥绿思从此更名为威立雅环境服务， 它是在亚 洲最大的废弃物管理公司， 也是唯一一家能够处理各种固体废弃物并能为废弃物 管理的各个流程从收集、 回收利用、 转运到处置等环节提供服务的公司。 在垃圾 发电和危险废物处理方面， 威立雅环境服务是亚洲市场的领导者。 在中国， 威立 雅环境服务于 1992 年开始拓展业务，其亚洲总部位于北京，目前有大约 5000 。 4 欢迎下载 精品文档 名员工。到目前为止，威立雅环境服务在中国 ( 包括香港、澳门 ) 有 15 个废弃物 处理项目，并积极拓展新的业务。 水务巨头威立雅：四两拨千斤的赚钱之道 水务被外资认为是 “黄金产业 ”，威立雅就曾经表示， 投资中国的自来水厂 具有高达 12%~18%的回报率。应该说水务行业是一个收益相对比较稳定的产业。 “威立雅做项目一般不投 ‘硬件 ’只投 ‘软件 ’，它的核心竞争力是水项目 的运营和管理。 威立雅之道 应该说，威立雅在中国也走了一些弯路。 早在 20 世纪 80 年代初， 威立雅即 通过其工程分公司 OTV—KRUGER进入中国， 1997 年 6 月，威立雅获得了天津凌 庄水处理厂的改造项目和 20 年的经营权。但随即在天津的项目上，威立雅被政 府告知， 新公司成立以后， 不能把原企业的富余人员推向社会。 加上一些其他的 政策因素， 1999 年之后，整整 3 年，威立雅在中国的业务停滞不前，竟然连一 个像样的项目都没有做成。 因此，威立雅后来提出要走 DBO(设计、建设、运营 ) 的模式，而此前，威立 雅在国内合作的只有两种模式： 一种是与当地市政企业合作， 由中方控股； 另一 种是 BOT模式 ( 建设、运营、转让 ) ，由威立雅建设水厂，投入运营后转给当地 水务企业经营。 威立雅中国公司高管明确表示， “我们希望从水源开始， 到城市 水网的建设管理，一直到水表，都由威立雅来做。 ” 现实给威立雅提供了机会。 现在，一个水务项目通常都可以分为前期投资和 后期运营两个阶段。 威立雅四两拨千斤的秘诀也就在于尽量避开投资阶段， 直接 进入运营。事实上，威立雅也只是复制了其在欧洲的成功经验。在欧洲，水务项 目的运作已经十分具体化。通常，投资会由国家、地区政府以及社区作为主导， 同时吸收部分民营资本，而项目建成后的运营则交给威立雅这样的专业运营商。 像威立雅这样的专业运营公司， 它的核心竞争力也的确在于后期的运营而非前期 的投资，例如它每年会投入 5 亿美元用于水处理方面的研发。 适应中国 在中国，开始阶段威立雅在中国的水务投资均亲力亲为， 而且居于主导地位。 如天津的水厂就是威立雅自己投资收购并控股的， 成都的水厂威立雅在项目公司 中也占有 60%的股份。由于项目融资中资本金部分往往只占总投资的 20%~30%， 其他的投资就必须通过融资方式来解决。 因此，威立雅在项目公司中的控股地位 也就当仁不让地承担了最大的风险。 应该说，在进入中国的前期， 威立雅的确做了一些自己并非完全心甘情愿做 的事，但现在它已经不再需要改变自己了。 例如威立雅在珠海的污水厂项目，总投资额 2600 万欧元，全部由香港特区 投资者提供资金， 威立雅只负责设计、 设备供应以及运营。 去年的上海米其林项 目、上海白龙岗项目等等也都是如此。 去年中标的北京卢沟桥污水厂项目， 威立 雅在投资上也可谓雷声大雨点小 —— 项目总投资 7.6 亿元人民币，威立雅的实际 投资仅仅为 1000 万美元。 为什么威立雅会把水务称作为一个三方资本的游戏， 在每一个项目中， 它都 一定会拉上一个金融合作伙伴。 事实上，威立雅还主动为自己创造了这么一个角 色：威立雅与国内强势企业如首创股份、 深圳水务集团成立合资公司， 并且在合 资公司中，威立雅均不控股。这样，在国内水务项目的招标中，如果需要投资， 。 5 欢迎下载 精品文档 则由威立雅的合资公司出面。 如果不是投资和运营捆绑招标， 那威立雅就自己出 面。 2003 年 5 月 28 日，威立雅水务集团与北京首创集团合资成立了首创威水投 资有限公司， 随后的 12 月 22 日，威立雅联手其合资公司收购深水集团 45%股权， 而威立雅自身仅持股 5%，合资公司出了大头。一个典型的例子是威立雅宝鸡水 厂项目，威立雅和金融合作伙伴首创股份成立了两个公司， 一个投资公司， 一个 运营公司。 威立雅放弃了投资公司的控股权， 但是却牢牢掌控着运营公司的控股 权。显然，合资公司就是用来负责投资事宜的，而自己则侧重于后期的运营。 威立雅的水务之道 自从中国城市水业改革开放以来， 国际水务投资控股集团一直是中国水务投 资的核心力量。但是 2002 年底以来，随着中国市场化改革政策的逐步调整，随 着国际金融市场环境的变化， 各国际水务投资控股集团的战略发生了分化。 以香 港国泰、英国泰晤士、 香港汇津等国际水务企业选择了在中国水务市场的收缩或 完全撤离； 而以威立雅、 中法水务为代表的企业则在认真的市场分析之后， 进行 了战略调整，之后以更加积极的姿态开拓中国市场。 一、威立雅水务在华项目 威立雅水务集团是全球最大的三大水务集团之一， 据集团提供的数据， 其在 全球拥有 11 个研发中心，拥有 8 万名雇员，为世界 100 多个国家提供服务， 2003 年该集团的营业收入为 113 亿欧元。 2002 年，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚 洲的中国更是其发展的重中之重。 威立雅目前是在中国最为活跃的， 最有影响的 国际水务集团， 2004 年被中国水网等国内水业相关媒体评为 2004 年度十大影 响力企业，且名列前茅。目前在中国总共签署了投资及运营 13 个项目，直接投 资总额超 10 亿美元，员工达 3500 多人。 根据威立雅提供的项目情况，对其 13 个项目做简要分析： 13 个项目中 12 个是和地方政府签署的市政项目， 另 1 个是和国际工业集团 米其林公司签署。 从项目领域上看，在威立雅的 13 个项目中，大部分为供水领域的项目，纯 粹的污水项目只有三个，而且集中在沿海发达地区，分别在北京、青岛和珠海。 从项目的模式来看， 污水项目都是 BOT或 TOT的项目融资模式。 供水项目则 有 BOT或 TOT的项目融资模式也有股权合作模式。 最早两个供水项目明显是两个 试探性项目，都是 BOT形式， 2002 年的上海浦东项目成为分水岭，在供水领域 主导模式转为股权收购模式。 无论那种模式， 项目的运营管理权是威立雅把握的 关键。 从资本来源上看，以 2002 年的上海浦东项目为分界，之前的项目是以威立 雅自己投资为主体实投， 而在之后的项目都在投资上退居次要位置， 而在运营上 占据核心。威立雅不同的项目寻求了不同的资金合作伙伴，这些伙伴包括首创、 光大、中信泰富、嘉利等资本性集团。 从时间上看，除 1997和 1998 年分别在天津和成都签定的两个 BOT项目之外， 其它项目都在 2002 年之后，其中 2002 年 3 个、 2003 年和 2004 年各 4 个。 据 Antoine Prerot 先生称这种发展趋势和速度将在今后几年内得以保持。 威立雅水务计划在近期内， 将亚洲市场业务在集团内部所占的业务比重由现在的 不到 2%增至 10%，从而使威立雅成为中国水领域最大的外国投资运营商。 二、威立雅水业市场模式中的协同理念 。 6 欢迎下载 精品文档 2005 年 1 月 28 日，Antoine Prerot 先生在 “上海浦东自来水公司运营管 理中心 ”剪彩仪式上发言，将运营中心的成功建设归功于威立雅和上海方面的 “协同 ”合作。把 “协同 ”放在双方合作目标中仅次于高效的第二位。 这个 “协 同”让人想起了目前领衔中国水业的首创股份的 “共赢 ”理念，实际上两者异曲 同工，深合水业经营之道。 也许是威立雅和首创股份的战略合作关系， 影响或培养了首创股份的投资思 路。这种一脉相传，某种程度地诠释了两者成功的共同根源。 法国和中国同属大陆性季风气候区， 都以自己悠久的历史文化而自豪。 在性 格中都有浪漫而不愿循规蹈矩的倾向， 这使中法有更多的文化共性。 相对与英美 而言，法国人更能理解中国的种种人情世故。 这种理解更加适合水业投资的长期 性特征，而这一特性更加体现在水业项目政府与企业漫长而又复杂的关系中。 水业由于长期经营， 关联面多， 利益结构十分复杂， 实施中难以在前期充分 而科学的约定， 尤其是涉及水业服务的股权收购项目。 因此，政府与企业双方基 于相互协同的不断磨合， 是在投资运营中的核心环节。 如同首创股份总经理潘文 堂的 “恋爱结婚 ”的比喻，事实上夫妻之间无法真正实现资产、 责任的全面清晰。 如果说，在水务世界中之所以以法国公司为主导， 是因为文化的因素， 可能 过于武断。但是，以威立雅和苏伊士为代表的法国水务公司横行世界水务市场， 而不是具有更大水业市场的美国公司， 除了与法国本身水业市场规则的有利因素 之外，文化理念是一个不容忽略的因素。 威立雅的广告牌打出 “致力于在中国的长期发展 ”的口号，既反映其对水业 特征的深刻认识，也体现了其以柔克刚的协同理念。 三、威立雅的市场假设 威立雅水务对中国水业市场的信心不仅来源于文化因素， 还来源于其对中国 经济增长的认同。 中国经济 20 年来平均 8%的快速增长，向世界展示了一种经济奇迹。 AntoinePrerot 先生在解释为什么对中国水业市场信心十足时，用了 3 个假设： 假如中国经济能继续保持 7%的快速增长；假如中国城市化率继续提高， 每年 1400 万人进入城市；假如中国政府真正执行供水和污水处理的发展规划。 这三个假设均出自中国政府的计划或规划， 而中国和法国的近年来频繁的高 层互访强化了这种假设的真实性。 中国城市水业的改革已经逐步走向理性。 我们度过了盲目引资的对外开放初 期阶段，现在进入的是以特许经营制度规范市场、 加强市场监管的逐步完善时期。 外资企业借以屏蔽风险， 保障旱涝保收的特惠时期已经过去， 水业的特征使投资 水业投资收益向 “长期、稳定、低收益 ”的方向发展。 这直接造成了部分投机性 外商投资企业的退出。 但是中国毕竟没有建立完善的水业市场化政策法规的管理体系， 政策风险成 为最大的风险因素。威立雅水务经历了 2002 年自身的金融危机，经历了南美和 东南亚部分项目的失败， 理论上应该最能体现其中的风险因素。 对中国市场而言， 虽然加入 WTO后，随着经济发展的国际化， 引进外资及与外资合作的模式亦将不 断与国际准则接轨，但是风险因素仍然不容忽视。 因此，威立雅对中国市场的信心明显是有保留的。 且不说三个 “假如 ”的可 靠性，其制定的业务定位更加体现了这种担心。 四、威立雅的业务定位 。 7 欢迎下载 精品文档 在中国水业目前投资拉动的背景下，几乎所有水务公司无不以资本拉动市 场。 威立雅作为世界 500 强公司之一，是美国和欧洲等地同时上市社会资本公 司，历史悠久，信誉良好，本身具有很强的资本能力。其十多年来在世界各地的 投资扩张正是体现了这种能力。 但是威立雅在战略中， 非常明确地将自己定位为 “公共服务运营商 ”，尤其是在 2002 年以来。虽然，威立雅至今在中国的项目 无一不是通过投资拉动的， 也没有拿到一个完全意义上的纯运营协议。 但是，威 立雅仍然坚持其 “运营商 ”的战略定位。 这种定位首先由威立雅在欧洲的经验所决定。 威立雅在法国本土的项目基本 是由政府投资，企业运营的特许经营形式。据相关资料，在本土威立雅以 20%的 投资获得了 80%的收益，这与其在法国以运营为主体的合同形式密切相关。 但是， 通过十年的扩张， 威立雅通过资本拉动， 获得了大量的国际市场， 但也换来了超 过 85%的高负债压力。 尽管如此，威立雅以其投资控股集团的股权形式， 仍然具有国内一般企业无 法比拟的资本能力。就算在目前与其进行资本合作的首创、光大、中信泰富、嘉 利等资本性集团，也与其资本能力存在很大差距。 那么为什么拥有如此资本能力的威立雅确要甘当资本性企业的伙伴呢？不 难看出，威立雅进入中国水业市场的初期，一直到 2002 年的浦东项目，一直延 续着以投资为主体， 用投资带动运营的战略。 中国的开放政策由引资为主导的优 惠性政策， 转型为以提高效率、 加强监管为主导的规范性政策， 这种政策调整促 使了大部分外资企业对投资模式的调整。 因此，威立雅水务的 “公共服务运营商 ”的新定位，更多是来自对市场风险 的防范。也显示了其对克服中国水业市场风险能力的信心不足。 我们注意到在威 立雅的近期战略目标中，由 “2%增至 10%”的是业务比重，而不是投资额。 资本投资越大，就越需要更大的市场信心。 国内资本集团的投资的大胆投入， 要么出于对风险因素的判断标准与外资企业不同， 或者出于对克服风险能力的自 信，个别企业则是出于对资本风险的不负责任。 五、威立雅的战略合作方式 在威立雅这种业务定位下， 形成一种明显的合作倾向， 威立雅希望凭借自身 的经验和市场优势把投资责任和风险转嫁给其他资本企业， 或者说希望与资本性 企业分摊投资风险。因此， Antoine Prerot 先生一再强调在水务项目中，威立 雅坚持各司其职的三角伙伴策略， 既政府、运营商和金融机构构成项目的合作三 角。为了使项目更好地运转， 需要有一个目标明确的政府、 一个专业的运营商和 一个高效率的金融机构。 而作为专业运营商的威立雅是这种模式的三角伙伴策略 的核心，由威立雅来实现与政府和金融机构的关联。 在这种战略的背景下， 我们不难理解威立雅与其最主要的竞争者苏伊士里昂 所采取的不同的资本战略。 苏伊士与香港新世纪合资成立中法水务， 实现了水务 投资的 “本土化 ”，使中法水务得以在中国生根发展。 但是排他性合作方式也限 制了苏伊士与其他投资人的合作。 威立雅选择了以运营商角色拓展中国市场， 因 此不愿与资本企业排它性紧密联合， 而是与众多不同的资本性投资人合作， 形成 了较为灵活的投资合作模式，也降低了风险。 但是这种模式最大的困难是如何实现运营企业在三角关系核心作用。 在项目 运做的三方中， 是以拥有市场的政府方作为核心， 还是以拥有资金的资本方为核 。 8 欢迎下载 精品文档 心，还是以拥有技术和经验的运营商作为核心， 来搭建三角关系， 取决于项目的 模式。 六、威立雅的项目模式 迅速城市化中的中国城市建设缺少资金， 改革中的中国水业目前欠缺的是资 本。拥有技术和经验的运营商擅长的是威立雅一再声称的 “接口技术 ” 。 “项目 系统越是复杂，越能体现威立雅的优势 ” Antoine Prerot 先生充分表达了威立 雅对项目模式的选择倾向。 而这种倾向的核心在于让专业运营企业获得核心支配 地位。 不难理解，最能为专业运营企业所左右的模式是传统水务企业股权收购模 式。这种模式已经成为威立雅的首选模式。 因为水务企业股权收购使运营商将面 向用户直接提供服务， 管理范围包括管网、 水厂、服务等水业所有环节， “接口 ” 最多，因此更能发挥威立雅的经验优势。 而且这种模式决不是一般投资人能够精 确测算与控制的， 因此投资人更愿意依靠运营企业来保障收益。 这恰恰是威立雅 之所愿，运营商因此成为各个环节的核心。 而一般 BOT、TOT等项目融资项目，运营管理简单，投资收益核算清晰，因 此资本因素大于技术和管理因素， 是以资本为主导， 而不是以运营为主导的项目 类型。因此不会是威立雅的主导项目模式。 当然，在能实现专业运营商的核心作用的前提下， BOT等类型的项目也会受 到威立雅欢迎。 同时，如果项目风险能够有效控制， 即便以威立雅为投资主导的 各种模式也会出现。威立雅 2003 年以来的 8 个项目充分体现了这种思路。 七、浦东项目是威立雅的窗口项目 2002 年威立雅溢价收购上海浦东自来水公司 50%股权， 7 亿资产，以 20 亿 成交。开创城市水业溢价收购的先河。 在业内引起极大反响， 一时间溢价交易成 风。在威立雅的投资战略中是如何看待浦东自来水项目的呢？ “浦东的项目是我们在中国投资最大的一个项目，也是我们寄予厚望的项 目，我们希望把它变成一个窗口项目，帮助我们赢得其他的合同。 ”Antoine Prerot 坦陈。 事实上，威立雅浦东自来水项目是威立雅在中国的第一个包括了管网在内的 运营服务项目， 也是威立雅在中国新的投资战略的起点， 因此意义非凡。 为其一 个运营中心的剪彩仪式，全球总裁亲自来华，充分显示其重要性。 鉴于浦东项目的窗口作用， 威立雅对其付出了认真的努力。 除了刚刚建成的 国际一流的包括客户服务、 水质检测、 管网系统三项内容的服务中心外， 为了达 到远期目标，合资公司在今后几年还将起码投资 13 亿元，扩建临江水厂，使其 日供水能力扩大 20 万吨，同时进行污泥处理和制水的深度处理；还计划在浦东 中部再新建一家日供水 40 万吨的包含深度处理的水厂。 同时浦东项目在威立雅的人才储备和行业影响上也将起到积极作用。另外， 众多的项目和经验使其对水业特性具有深刻认识，可以 “做的都是地方性项目， 但是运用的是全球理念。 ” 浦东项目的盈亏是业界关心的焦点。 “浦东项目目 前仍然亏损，但是威立雅每个项目执行不同年限的独立核算 ” 。Antoine Prerot 认为，对一般项目而言，威立雅期望在整个项目期实现 12-15%的投资收益。浦 东项目的合作年限是 50 年，目前项目才运行了两年半，因此从其财务测算上实 现收